中化招標(biāo)是以招標(biāo)代理為核心主營業(yè)務(wù)的現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)，和業(yè)內(nèi)其他企業(yè)一樣，公司近幾年遭遇業(yè)績連續(xù)快速下滑。公司一方面認真研究和認識中國經(jīng)濟“新常態(tài)”深刻內(nèi)涵，從戰(zhàn)略上調(diào)整行業(yè)結(jié)構(gòu)和客戶群;另一方面，把成本管理作為重塑行業(yè)競爭優(yōu)勢的抓手。
作為輕資產(chǎn)的現(xiàn)代服務(wù)類企業(yè)，在經(jīng)營管理中發(fā)生的各項支出就是重要的經(jīng)營資源。資源投入就應(yīng)該有相應(yīng)的產(chǎn)出。
但通過預(yù)算執(zhí)行分析，公司這些年資源投入與產(chǎn)出發(fā)生明顯偏離，成本支出遠高于營業(yè)收入和利潤完成進度，可控費用成為“不可控”狀態(tài)。通過深入分析，公司認為主要原因是成本管理的理念和手段上存在問題，即在成本控制上，以年度預(yù)算為控制目標(biāo)，只要年度不超預(yù)算即認為得到控制，而不與實際經(jīng)營業(yè)績掛鉤。在企業(yè)經(jīng)營進入下滑通道，僵化的預(yù)算管理助推了經(jīng)營業(yè)績惡化。
針對上述問題，中化招標(biāo)公司于2014年底制定了成本費用動態(tài)預(yù)算管控機制(下稱“動態(tài)費控”)，并從2015年開始正式運行。動態(tài)費控的總體原則，是將可控成本費用嚴格與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，根據(jù)實際業(yè)績動態(tài)調(diào)整資源配置預(yù)算。具體做法為：辨識成本費用屬性。將在成本費用中列支的各明細項目，細化至最后一級預(yù)算明細項目，再結(jié)合公司經(jīng)營和管理實際進行分析，對不可控項目主要采用時間進度控制，對其中一次性支出項目根據(jù)預(yù)計發(fā)生時間配置預(yù)算額度;對可控項目開支，采取與經(jīng)營業(yè)績和管理活動動態(tài)掛鉤，資源配置上充分體現(xiàn)鼓勵先進、鞭策后進的理念，保證任一時點可控成本費用支出最大程度上與同期經(jīng)營業(yè)績同步。
確定動態(tài)掛鉤對象。鑒于招標(biāo)代理業(yè)務(wù)毛利率比較固定，公司采取了成本費用預(yù)算資源配置與同期營業(yè)收入實際完成進度動態(tài)掛鉤的做法。
靈活處理預(yù)算調(diào)整。由于招標(biāo)業(yè)務(wù)的特點是成本費用發(fā)生在前、營業(yè)收入確認相對滯后，因此動態(tài)費控中要充分考慮業(yè)務(wù)的實際情況。為此，公司制定了成本費用預(yù)算資源“預(yù)借”管理辦法。即在預(yù)算資源不足的情況下，業(yè)務(wù)部門可在一定期間內(nèi)向公司申請預(yù)借成本費用預(yù)算額度。
嚴肅預(yù)算考核。為避免惡意預(yù)借或因預(yù)測不準導(dǎo)致年終經(jīng)營業(yè)績無法與成本費用支出匹配，公司規(guī)定每年前三季度預(yù)借期最長為3個月，四季度原則上不再預(yù)借預(yù)算額度。年終績效考核時，“超預(yù)借”的成本費用雙倍扣減考核利潤。
公司“動態(tài)費控”實施8個月來，取得明顯成效。今年1-8月份，中化招標(biāo)公司營業(yè)成本的實際完成進度低于同期營業(yè)收入11%，可控期間費用的實際完成進度低于營業(yè)收入9%，同比下降18%。除個別發(fā)生預(yù)借預(yù)算額度的部門外，其他各部門可控成本費用支出均控制在營業(yè)收入和利潤完成進度之內(nèi)，公司總體成本控制同比大為改善。
取得上述實踐成果，我們認為得益于以下幾個方面： 對成本控制的認識要一致。成本費用不只是資源的耗費，更是現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)重要的經(jīng)營資源。因此，成本控制不是從絕對數(shù)上壓縮支出，而是要通過制度安排引導(dǎo)資源發(fā)揮最大效益。“動態(tài)費控”正是依據(jù)這種理念設(shè)計的管控制度，既嚴格控制不產(chǎn)生效益的支出?